Orçamento Empresarial

A maioria das empresas de grande porte e multinacionais têm entre suas responsabilidades desenvolver orçamentos para seus períodos de operação.

Um orçamento empresarial deve detalhar quais serão as receitas e despesas da companhia dentro de períodos futuros.

A elaboração de um orçamento deve sempre ser feita com base nas previsões, nunca limitando a sua elaboração ao histórico, aos resultados e pressupostos passados.

A adoção de uma estratégia deste tipo, de elaboração de orçamentos exclusivamente com base nos pressupostos passados constitui um erro estratégico, cujo resultado é invariavelmente o desperdício.

Recorrendo a uma imagem simples, elaborar um orçamento desta forma é como conduzir um carro com os olhos exclusivamente postos no retrovisor.

As empresas que elaborem os seus orçamentos com base unicamente no seu histórico revelam uma tremenda falta de objetivos.

Em suma, quem não conhece o seu rumo, não tem ventos favoráveis.

Uma vez delineados os objetivos estratégicos, que têm necessariamente que ser quantificados e pressupõem uma consciência plena da situação em que a organização se encontra, ficarão a cargo das diversas áreas operacionais as iniciativas, regidas pelos planos de ação.

O orçamento resultará precisamente do somatório destes planos de ação, onde entende-se assim a necessidade de haver envolvimento pleno e coordenado de toda a organização na elaboração do Orçamento.

Um orçamento equilibrado pressupõe realismo, no sentido de não ser demasiadamente modesto, promovendo a desmobilização, nem demasiadamente irreal e inatingível, o que implica enorme sensibilidade de quem o elabora.

De notar que a sensibilidade, enquanto virtude, não consta nos manuais, antes deriva da curva da experiência e da intuição, será também decisiva na resolução de problemas resultantes do orçamento, nomeadamente no combate aos vícios orçamentais e na interpretação de desvios ao mesmo.

Embora não haja nenhum valor percentual previamente fixado para limitar os desvios orçamentais, eles carecem necessariamente de justificação.

Em síntese, um orçamento é um processo que culmina no equilíbrio entre os objetivos estratégicos, as iniciativas e os meios financeiros adequados à execução do mesmo.

É um instrumento de gestão.

É um instrumento de implementação da estratégia da empresa.

É um instrumento de motivação, de comunicação e de avaliação.

1 – Premissas e Parâmetros orçamentários

Por premissas orçamentárias entende-se a orientação básica para dar início ao processo de orçamentação, é o olhar das variáveis macros e externas ao negócio. Como por exemplo:

• Qual é a tendência de crescimento ou queda do setor que sua empresa está inserida?
• Qual é a perspectiva de variação de preços para seus produtos/serviços levando em conta à resposta acima e seus concorrentes?
• Existem linha de crédito acessíveis à sua empresa caso esta precise financiar seu crescimento? Sua empresa têm acesso a elas?
• O seu negócio está alinhado com as tendências do mercado em geral? (copa do mundo, copa das confederações, olimpíadas, aumento da demanda interna, etc.)

Por sua vez, parâmetros orçamentários são variáveis de âmbito interno que serão produzidas para atender aos ajustes que ocorrerão em função da análise das premissas orçamentárias.

Serão produzidos diversos Planos de Ação para atender a cada uma dos ajustes necessários, por exemplo:

• Quais os ajustes em custos e despesas necessários? Como serão feitos estes ajustes e em que áreas?
• Haverá necessidade de investimentos na formação de estoques? Qual é o valor esperado? De que forma será financiado?
• Haverá necessidade de ajustes nos preços de venda/serviços? Que reflexos negativos e positivos são esperados?
• Existe uma reserva técnica para suprir momentos de dificuldade financeira? Caso negativo, que percentual da lucratividade será destinada a isso?
• Haverá necessidade de contratação de novos funcionários/colaboradores? Qual o impacto disso no resultado final (lucro) da empresa?

2 – Períodos orçamentários

Os períodos mais comuns para o levantamento orçamentário são:

• Próximos 12 meses (Orçamento Anual), orçando totais para cada mês, totalizações por trimestre e Business Plan ou,
• Orçamento Plurianual ou de Capital, que corresponde ao orçamento dos próximos 5 anos.

3 – Conteúdo orçado

Os orçamentos anuais podem ser divididos em:

• Despesas e Receitas
• Caixa

Este último também conhecido pelo nome de Fluxo de Caixa Projetado permite que haja uma integração com as entradas e saídas diárias facilitando o acompanhamento da “execução orçamentária” (Projetado X Realizado).

4 – Fases orçamentárias

0 – Tempo Zero.

Um orçamento empresarial é elaborado em fases, o que permite que ao longo do tempo gasto para desenvolver um orçamento, todos os níveis da empresa sejam envolvidos neste trabalho.

Portanto a fase orçamentária tem relação direta com o momento no tempo em que o orçamento está sendo desenvolvido.

As fases mais comuns do são Inicial, Revisões e Final.

1 – Dados.

Levantamento dos dados e informações principais:

1. Balanço,
2. Séries Históricas,
3. Informações Físico-contábeis,
4. Disponibilidade de estoques,
5. Capital de giro disponível,
6. Estudo da sazonalidade,
7. Estudo da curva ABC de produtos e clientes,
8. Outras informações estatísticas.

2 – Análise do Orçamento.

Análise dos Planos Estratégicos, Tático e Operacional e das informações coletadas, visando alcançar as metas da empresa.

3 – Composição do Orçamento.

Processo de elaboração do Fluxo Orçamentário:

1. Análise histórica;
2. Estudo e análise do mercado e setor específico (Premissas);
3. Previsões – estimativas p/ próximo exercício (Parâmetros orçamentários);
4. Planilhas Eletrônicas (cálculos, tabelas etc.);
5. Relatório preliminar.

4 – Análise da Proposta Orçamentária.

A proposta orçamentária (relatório preliminar) é encaminhada aos órgãos de decisão:

(sim) – se aprovada segue p/ implantação;

(não) – não aprovada retorna para tempo anterior.

5 – Implantação.

Implantação da Proposta Orçamentária para o próximo exercício; preparação do relatório final.

5 – Empresas sem orçamento

Através da sistematização do processo de planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, introduz-se o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas (SANVICENTE, 2000, p. 23).

Em empresas sem planejamento orçamentário, o proprietário e sua equipe, na maioria das vezes, agem como “bombeiros” num eterno “apagar de incêndios”.

Não há na empresa, uma “rota” estabelecida e por isso estão sujeitas a todo tipo de “tempestade”.

As decisões e consequentes ações são tomadas sem que haja uma análise das consequências em todas as áreas e seus reflexos para a perenidade do negócio.

6 – As 10 maiores armadilhas do orçamento Empresarial

6.1 Os gerentes não entendem suas responsabilidades

É comum acontecer do planejamento orçamentário já estar em sua fase de implantação e os gerentes de linha não saberem quais são suas reais responsabilidades para o cumprimento do orçamento.

Na maioria das vezes isso acontece por algumas razões:

• Não houve o envolvimento dos gerentes durante as primeiras fases do orçamento,
• Os gerentes estiveram tão “atolados” em ações operacionais que não tiveram tempo,
• Não houve um treinamento específico com a apresentação das premissas, parâmetros, objetivos esperados e benefícios individuais,
• Não há clima organizacional / motivação para a implantação do orçamento.

6.2 Estimar custos no escuro

É frequente que as empresas não tenham informações sólidas sobre seus custos.

Por isso, é muito difícil criar um orçamento adequado.

É comum, independente do tamanho do negócio, que as empresas não saibam quanto custa sua operação e por isso mesmo entram num processo de “adivinhação” e não projeção.

6.3 Começar de cima para baixo

Os orçamentos determinados pela alta administração, e que não levam em conta as informações de gerentes da linha de frente, são em geral desastrosos.

A preparação do orçamento é um exercício de mão dupla, os gerentes se sentem “donos” das metas estabelecidas, o que os motiva a assumir a responsabilidade de trabalhar dentro dos parâmetros de gastos.

Isso torna o orçamento mais realizável, porque são eles que têm a visão prática dos recursos necessários para que o trabalho possa ser executado.

6.4 Atingir as metas a qualquer custo

A remuneração de executivos e gerentes muitas vezes depende de sua capacidade de alcançar as metas previstas no orçamento.

Isso pode levar facilmente à manipulação.

“… Se o gerente apresenta um número que é aprovado e, depois, ultrapassa esse número, ele fica tentado a esconder o fato, transferindo os custos para outro período…”.

Uma política melhor seria basear a remuneração dos gerentes no cumprimento das metas de desempenho, como, por exemplo, aumentar a satisfação dos clientes ou ampliar a participação no mercado.

A preparação de orçamentos não é suficiente para manter os custos sob controle, mas, quando um controle excessivo dos custos pode fazer com que a empresa perca uma oportunidade de investimento lucrativa, não é sábio ser tão inflexível.

6.5 Tratar o orçamento como um mandamento gravado em pedra

Os horizontes cada vez mais limitados de planejamento estratégico têm feito com que seja impossível ater-se a um único orçamento durante todo o ano.

Hipóteses criadas há seis meses ficam em geral tão distantes do alvo que as empresas precisam atualizar continuamente a alocação de seus recursos, com base nas informações que têm agora, e não nas informações de seis meses atrás.

O planejamento orçamentário é um processo contínuo no qual os responsáveis usam informações-chave sobre o desempenho da empresa para aperfeiçoar a alocação de recursos.

6.6 Apegar-se a planilhas

As planilhas do programa Excel têm uma função muito importante dentro do cenário orçamentário – a de aprendizado.

É possível através delas exercitar as funções de projeções de vendas, custos e despesas, mas são limitadas quando existe a necessidade de análise global envolvendo todas as áreas.

Os aplicativos analíticos atualmente disponíveis abrem a porta para um processo mais rápido e mais preciso.

6.7 Tentar colocar um cilindro em um orifício quadrado

Diversas empresas compram Software de planejamento orçamentário que não atende a suas necessidades ou processos.

Depois, em vez de admitir que a compra foi malfeita, tornam o problema ainda mais complexo ao tentar passar um cilindro através de um orifício quadrado.

“As empresas procuram fazer com que a tecnologia se adapte aos processos existentes, em vez de determinar que tipos de tecnologia podem atender melhor a seus processos ou de fazer a reengenharia desses processos antes de comprar a tecnologia.”

6.8 Não estar preparado para o pior

O orçamento é também preparado para ser um instrumento de motivação.

Entretanto, ele deve ser elaborado dentro de premissas e parâmetros reais esperados.

O ideal é que o orçamento seja concebido em três cenários diferentes:

• Otimista – O empresário deve ter uma visão positiva das possibilidades de lucro, isso não quer dizer que tenha uma visão ilusória. Nesse cenário é importante que não só os resultados esperados sejam altos, mas que a valorização das metas atingidas sejam motivadoras o suficiente para que todos se engajem no alcance das mesmas.
• Realista – Nas metas deve se considerar possíveis obstáculos, que podem variar da economia de um país, vendas medíocres a falta de crédito. Não se pode esquecer da concorrência e de como obter um diferencial competitivo para se posicionar no mercado.
• Pessimista – Devido à imprevisibilidade do mercado, é fundamental que se trace um planejamento que leve em consideração um cenário pouco favorável. Projete um cenário (interno e externo) que possa colocar a empresa em sérios problemas financeiros e planeja ações para serem tomada diante deste quadro.

6.9 Não aprender com os erros e variações

Muitas empresas relatam variações em alocações orçamentárias, mas deixam de dar o próximo passo, que é muito importante: investigar as razões que levaram às estas variações.

“Por exemplo: por que uma previsão orçamentária teve seu valor excedido em mais de 30%? ”.

Alguém na empresa deve ser responsável pelo ‘porquê’.

O problema se deve à incapacidade de criar um sentimento de propriedade do processo nos gerentes de linha.

Se os gerentes que nunca foram consultados quando os planos orçamentários e as metas estavam sendo elaborados acabarem descumprindo esses números, eles terão pouquíssima motivação para investigar as razões dessa falha, dizendo: ”…De qualquer forma, esses números não eram meus…”.

Esta falta de responsabilidade acontece porque o administrador financeiro deixou de “vender” o processo às pessoas que vão executá-lo.

Os funcionários não entendem o impacto que o descumprimento de metas orçamentárias pode ter sobre a organização.

Eles precisam saber como sua contribuição faz parte do processo, o que gera o orgulho pessoal para atingir os números e descobrir qual poderia ser a fonte da variação, caso haja necessidade.

6.10 Queixas mais comuns

• Consomem muito tempo e sua elaboração é muito dispendiosa.
• Reduzem a capacidade de reação e frequentemente são um obstáculo ao crescimento.
• Concentram-se na redução de custos e não no aumento de valor.
• Estimulam o uso de estratégias com interesses puramente individuais e “comportamentos perversos”.
• São elaborados e atualizados com frequência insuficiente.
• Baseiam-se em hipóteses sem fundamento e palpites.
• Reforçam barreiras entre departamentos em vez de estimularem que o conhecimento seja compartilhado.
• Fazem com que as pessoas se sintam desvalorizadas.

Espero que tenha gostado desse Artigo!